가치를같이읽다

기업 비즈니스에서 디지털 사업의 중요성이 커지고 있다. 그만큼 최고정보관리책임자(CIO)의 역할도 무거워졌다. 그런데도 CIO를 불신하는 기업은 여전히 많다. 되레 CIO를 향한 불신현상이 늘어나는 역현상까지 나타난다. 어쩌면 CIO의 자업자득일 수 있다. 대부분의 CIO는 기술과 혁신만 강조하고, 비즈니스에서 요구되는 사항은 무시하는 성향을 갖고 있기 때문이다. 지금 CIO에게 필요한 건 뭘까. 더스쿠프(The SCOOP)와 가트너가 그 답을 찾아봤다. 

스마트폰의 등장은 기업들의 사업모델과 방식을 바꿔놨다. 우버ㆍ에어비앤비 등 디지털 플랫폼 기반 사업 모델만의 얘기가 아니다. 전통적인 사업 모델의 기업들도 디지털 전환을 준비 중이거나 디지털 사업을 하는 곳이 많다. 그만큼 디지털 전환이 가져오는 이점이 작지 않다. 전통적인 기업 비즈니스 모델에서 새로운 가치를 만들어낼 수도 있다.

하지만 디지털 사업이 늘 긍정적인 결과만 가져오는 건 아니다. 한가지 예를 들어보자. 한 스포츠 의류 제조업체가 있다. 최근 이 업체는 심장박동을 확인할 수 있는 의류를 만들었다. 식이요법과 운동량을 추적하는 게 가능한 모바일 앱도 출시했다. 이를 통해 대량의 건강 관련 데이터를 확보할 수 있었다. 데이터는 필요로 하는 곳에 팔렸고, 이 업체에 많은 이익을 가져다줬다.

빅데이터ㆍ사물인터넷(IoT)ㆍ클라우드ㆍ머신러닝과 같은 기술이 이 업체의 디지털 혁신에 중추적인 역할을 한 것은 분명하다. 하지만 이 회사는 개인의 건강 관련 정보를 무단으로 수집하고 판매했다는 이유로 법적 제재를 받았다.

다소 극단적인 사례일 수는 있지만 디지털 사업을 하고 있는 대다수 기업은 이와 비슷한 실수를 한다. 디지털 사업을 계획하기에 앞서 기업 비즈니스에서 요구하는 사항들을 고려하지 않는 경우가 숱해서다. 이유는 간단하다. 기업의 최고정보관리책임자(CIO)들은 기술과 혁신만 지나치게 강조한다.

반면 기업 비즈니스에서 요구되는 전략과 요건, 예상 결과는 무시하는 경향이 크다. 그 과정에서 CIO를 향한 신뢰도 역시 낮아진다. 문제는 여기에서 시작된다. CIO는 어떤 결과든 책임을 져야 하는 자리다. 그런데, CIO는 주요 디지털 사업 계획과 관련한 의사결정 과정에서 제외되기 일쑤다. 언급했듯 기술과 혁신에만 집착하기 때문이다. 

이런 문제를 해결하기 위해선 CIO도 기업 비즈니스의 요구사항과 결과를 우선해야 한다는 핵심 원칙을 지켜야 한다. 그뿐만 아니라 최고경영자(CEO)와 CIO가 공동의사결정 및 공동책임의 권리를 갖는 것도 중요하다. 하지만 이는 말처럼 쉬운 일이 아니다. 이를 위해선 다음과 같은 4가지 전략을 수립해야 한다.

첫째, 새로운 참여 전략을 도입해야 한다. 기술적인 면에만 집중하는 CIO는 기업 비즈니스나 산업과 관련된 지식이 취약할 수밖에 없어서다. 먼저 일상적인 IT업무와 기업 비즈니스에 참여하는 시간의 균형을 맞추는 게 좋다. 이를 위해선 CIO를 대신해 IT업무를 책임질 팀원을 뽑는 걸 추천한다. 그러면 시간을 분배하는 게 더욱 수월해질 것이다. 

IT전략과 비즈니스 전략을 일치시키는 것도 중요하다. 가령, 디지털 전용은행이 되는 것이 기업의 비즈니스 전략이라면 IT조직에선 마케팅ㆍ영업ㆍ운영 등 정보를 디지털화해 이를 지원해야 한다. 기업 비즈니스가 요구하는 사항을 손쉽게 알 수 있고, 실패에 따른 책임도 기업 리더와 나눌 수 있다.

CIO 신뢰 회복할 4가지 전략

둘째는 IT조직을 ‘반응형’에서 ‘참여형’으로 전환하는 것이다. 대부분의 기업에서 IT조직은 반응형이다. 반응형 조직은 기업 비즈니스의 요구에 따라 IT서비스를 제공하는 데 그친다. 이런 IT조직은 의사 결정 과정에 참여하거나 연계할 수 있도록 애쓰지 않는다. 

참여형 IT조직은 다르다. 무엇보다 서비스 제공 직무를 통해 어떻게 서비스를 제공할지 지휘할 수 있는 권한을 갖는다. CIO가 기업의 고위 임원들과 교류할 수 있는 기회가 열린다는 거다. 비즈니스 규칙 관리(BRM) 역할을 추가해 비즈니스 참여에 필요한 경영능력을 키울 수도 있다. 이는 CIO의 신뢰도를 높이는 데 도움이 될 수 있다.

셋째 전략은 IT조직과 비즈니스를 운영하는 조직이 협업할 수 있는 구조를 만드는 것이다. 이는 비즈니스에서 요구하는 것들을 쉽게 이해하고, 쉽게 제공할 수 있는 방법이다. 미국 최대의 투자은행 골드만삭스가 이 방법을 사용했다. 골드만삭스는 비즈니스 리더와 금융 전문가, 소프트웨어 개발자가 함께 디지털 사업 계획을 짜도록 했고. 결과는 성공적이었다. 
 

이 과정에서 고려해야 할 요소들이 있다. 먼저 물리적으로 협업을 할 것이냐, 가상공간에서 협업할 것이냐다. 유용한 디지털 플랫폼이 있다면 가상으로 협업할 수 있다. 이 방법을 쓴 CIO들에 따르면 물리적으로 협업하는 게 효과가 더 좋았다. 

아울러 어떤 부서까지 협업할 것인지도 따져봐야 한다. 모든 부서가 함께 협업하는 게 가장 큰 도움이 될 게 분명하다. 다만, 비용적인 측면에서 효율성이 떨어진다. 그보다는 ‘설계단계’에선 재무ㆍ영업팀, ‘제작단계’에선 판매팀, ‘실행단계’에서는 마케팅ㆍ영업팀을 배치하는 게 좋다.

협업도 효율적으로 해야

마지막으로 혁신적인 성과관리 방식을 제시해야 한다. 직원들의 성과를 측정해 그에 따른 보상을 제공한다면 협업을 촉진하고, 창의성과 혁신성을 끌어올리며, 제품 개발의 효율성을 향상시킬 수 있다. 성과에 따른 인센티브가 반드시 돈이나 스톡옵션이어야 하는 건 아니다. 팀이나 직원 이름으로 특허를 등록할 수도 있고, 해외 연수의 기회를 제공하는 방법도 있다.

CIO가 신뢰를 회복하고, 의사 결정 과정에 참여하는 것은 상당히 중요한 일이다. 디지털 사업, 나아가 기업 비즈니스의 성공을 위한 전제조건이기 때문이다. 
다니엘 선 가트너 VP 애널리스트 | 더스쿠프